EMNİYET KÜLTÜRÜ-2
Olumlu emniyet kültürüne sahip kurumlarda daha emniyetli-güvenli bir şekilde çalışmak olasıdır. Çünkü insanların inançları, değerleri ve davranışları güvenli sonuçlara sahip olan çalışmalarıyla şirketi desteklemektedir. Paylaşılan görüşleri ve işletmenin emniyetli bir şekilde yürüyecek şekilde beklentileri vardır. Öyle değil mi?
Örneğin bir organizasyonda;
*Tehlike ve hataların örtbas edilmesi (hatta hiç görülmez adeta işin bir parçasıdır veya çalışan cezalandırılır)
*Emniyete dair sorumluluktan kaçınma,
*Emniyet ve güvenlik bilgilerinin yayılmasının engellenmesi,
*Yeni fikirlerin ezilmesi veya ciddiye alınmaması…..
Buradaki kültür neydi?
Adını sizde koyabilirsiniz..
Bu açıkça birkomplo vesahtekarlıktır.
Şirket ve emniyet kurallarına karşı gelmeleri…. Dolasıyla şirketi emniyetsiz olmasına teşvik ediyorlar. Burada uyuyan kim?
Daha bitmedi….Bu şirket kültürü düşmanları kazalarıda örtbas etmekle kalmayıp, suçlu bulup işlerine son verirler… Sonra?
Sonra şirket toplantılarında ‘Değişim’i anlatırlar…
Açıkça görülüyor ki, olumlu emniyet kültürüne sahip kurumlarda daha güvenli bir şekilde çalışmak daha olasıdır, çünkü insanların inançları, değerleri ve davranışları güvenli sonuçlara sahip olan çalışmaları desteklemektedir. Paylaşılan görüşleri ve işletmenin işlerini emniyetli bir şekilde yürütecek bir beklentileri var. Bilinçli olarak veya bilinçaltında beklentilerini karşılamak için açık ve zeki bir şekilde çalışıyorlar. Bazı kişiler beklentilerinin dikkat çektiğini hissedebilir. Hatta Emniyet Yönetim Sistemine benzer kitapları okuyan okuyucular burada bazı benzeşimler görebilir.
Operasyonları gözlemlemek için oldukça fırsatım oldu, dışarıdan bakıldığında oldukça harika görünüyorlardı; Yöneticilerde Pollyana’cılık rollerini yerine getiriyorlardı. Onlara öyle söylenmişti. Ama ne yazık ki ‘Emniyet kültür’leri zayıftı!
Yönetim
Basitçe söylemek gerekirse işin “yönetilme” şeklidir. Bu, idareden biraz farklıdır fakat elbette ikisi çok yakın ilişki içindedir.
Yönetimin bazı temel öğeleri şunlardır:
- Stratejik Planlama
- Organizasyonel Yapı Politikası
- Risk Yönetimi
- Performans İzleme
Bunlar genellikle idare seviyesinde geliştirildiği için prosedürleri içermez ve organizasyonun politikalarını yansıtır.
Bu öğelere ve emniyet ile olan ilişkilerine kısaca bir bakalım.
Stratejik Plan
İşletmeler, boyutları ne olursa olsun, basit bir stratejik plan geliştirmelidir. Planda yüksek seviyeli amaçlar, hedefler ve bu amaçları elde etmek için eylemler, kaynaklar ve hedeflere ne zaman ulaşılacağını ölçmek için bir yol bulunmalıdır. Bir planı bulunmayan işletmelerin hedefleri olan Nirvana’ya varmaları çok düşük ihtimaldir!( Nirvana:Bir nevi gerçeği olduğu gibi kabul etmenin gerektiğini anlatan ve kişinin bulunduğu durumdan memnun olması gerektiğini anlatan bir felsefedir.) Daha küçük işletmelerin sahipleri sıklıkla resmi bir plana ihtiyaçları olmadığını, çünkü personellerin her birinin ne yapmaları gerektiğini ve işin nereye gittiğini bildiklerini söylerler. Ancak, pratikte bu kesinlikle söz konusu değildir. Personellerin genel bir fikri olabilir ve bu genel fikre doğru %100 performansla çalışıyor olabilirler, ancak bu işletme sahibinin fikri ile yaklaşık %70 aynı doğrultuda olabilir. Bu durum söz konusu olduğunda, standart altı bir başarı çok gerçek bir ihtimaldir.
Diğer ilginç bir konu ise, yazılan ve personele iletilen planlara uyulması, değişen ticari ortama, yeni risklere veya yeni fırsatlara göre zaman zaman düzeltilse bile daha yüksek bir ihtimaldir. Benim tavsiyem, planın yazılması ve personele iletilmesidir; Bu küçük yatırım size çok büyük geri dönüşler kazandıracaktır.
İdeal olarak, bu planlar hem idare hem de personel verileri ile geliştirilmelidir ve en önemlisi, yeniden söylüyorum, tüm personelin kullanımına açık olmalı veya tamamlandıklarında iletilmelidir. Personeller, hangi yöne ilerlemeleri gerektiğini bildiğinde birlik içinde çalışacaktır. Hiçbir işletme, tüm çalışanları gemide olup aynı yöne doğru ve eş zamanlı olarak birlikte kürek çekmeden ticari ve emniyet amaçlarını hepsine ulaşamaz.
Deneyimlerime göre, plansız bir işletme, çalışanlarına açık şekilde iletilmemiş bir işletmenin emniyet uyumluluk tonu olmaması daha yüksek ihtimaldir; Çalışanlar şirkete, prosedürlere ve düzenleyici gereksinimlere ideal emniyetten daha az oranlı potansiyel ile uyum sağlaması daha yüksek ihtimaldir. Tahminim bunun sebebinin tam olarak EMNİYETLİ hissetmemeleri ve ticaret ilkelerinin beklentilerinin net olmaması ve bunun sonucunda altta yatan “korku” ve “umurumda değil” kültürüne sahip bir organizasyonsa; Bunların tümünün emniyete kötü etkileme potansiyeli vardır.
Bir yabancı havacılık danışmanı olan arkadaşımın başından geçen bir olayı anlatayım. Bir uçağın seferinde “Havayolu İşletme Ruhsatı Ulusal Emniyet Düzenleyicisi tarafından askıya alınmış. Orta Doğu merkezli bir hava yolunu kurtarması istenmişti. Bir denetim gerçekleştirmiş. Beraberinde denetim ekibi pek çok düzenlemelere uyumsuzluk sorunu buldu. İşletmeyi ve organizasyonun kültürünü anlamaya başlamak. Bulduğu şeyler ise kendisini çok şaşırtmış. İşletmenin herhangi bir stratejik veya finansal iş planı yokmuş ve işletmenin boyutuna ve yapılmış olan sermaye yatırımına rağmen CEO işletme sahiplerinin hangi yönde ilerlemek istediklerini tam olarak anlamamıştı. Daha da kötüsü, işletme sahipleri de tam olarak hangi yönde ilerlemek istediklerini bilmiyorlar. Bunun sonucunda işletme ilerlemiyor, hem ticari hem de emniyet açısından geriye doğru gidiyor!
Nereye gitmek için? Ne gerektiği konusunda kimse bir şey bilmiyordu, tecrübeli idarecilerden temizlikçiye kadar, herkes karınca gibi koşturuyor, çok çalışıyorlardı fakat karıncaların aksine bir takım halinde çalışmıyorlardı, bu yüzden de idealin çok daha altında sonuçlar elde ediyorlardı. Personeller Yönetim Kurulunun veya Üst yönetimin istediklerini ve şirket kurallarına, prosedürlere uymaları yönündeki beklentilerini anlamıyordu. Muhtemelen iyi niyetli kişiler kendi kurallarını oluşturmuşlardı fakat bu kuralların yasal gereksinimlere uymadığını ve iş uygulamaları ile çatıştığını fark etmişler.
Yukardaki örneğe bakacak olursak; İşletme, çalışanların politikaları ve prosedürlere uymamaları nedeniyle, önemli ölçüde verimsiz çalışıyor.
Burada bu sorunları anlayan, plan geliştiren ve vizyonu ile beklentilerini personele ileten bir CEO işi ele almalı. Bu kısa hikayeyi şeffaf planlamanın önemini ve böyle bir planın olmamasının küçük işletmelerde bile ciddi sonuçları olabileceğini göstermek için anlattım. İnsanların içinde bulundukları ticari topluluğun nereye gittiğini ve oraya nasıl varmayı amaçladığını bilmeleri gerekiyor. Bence bu, emniyet ile bağlaşık bir başarının özünde olan gereksinimi karşılar.
‘‘Gerçekleşebilecek olayları önceden öngörerek pozisyon almak ve plan yapmaktır’’
Organizasyon Yapısı ve Emniyet
İşletmenin bir planı olduğunu varsayarak, kişilerin bu planın hedeflerine ulaşmak için gerekli oldukları hızlı bir şekilde belirgin hale gelir. Kişilerin nasıl organize oldukları emniyet ve verim için çok önemlidir.
Farklı organizasyonel yapılara ilişkin idari tuhaflıkları hepimiz duymuşuzdur. Ancak havacılık endüstrisindeki deneyimlerime göre, organizasyonel yapı için üç temel tip vardır.
- Yatay organizasyon yapı
- Matris idare yapı
- Geleneksel Hiyerarşik yap
Yatay organizasyon yapı
1980’lerde, Japonlar ticaretin kralıydı ve vatandaşlarını ticari topluluklara çok etkili bir şekilde adapte etmişlerdi. Çalışanlar Toyota (örneğin) için çalıştıklarını söylemez, bunu yerine sorulduğunda aynı şekilde: “Ben Toyota’yım” derlerdi. Bu temelden gelen topluluk hissi işletme sahiplerinin büyük bir toplu enerjiyi ve innovasyonu kullanmalarına imkan vermiş ve aynı zamanda organizasyonel yapılar ile deneyler yapmalarını sağlamıştır.
Yatay(Düz) yapı, muhtemelen daha aşina olduğumu geleneksel hiyerarşik yapıya düşük maliyetli bir alternatif olarak ortaya çıkmıştır. Düz yapı, doğrudan kendisine rapor veren birden fazla astı bulunan bir CEO ile nitelendirilir. Aşağıdaki şema düz organizasyonel yapıyı gösterir.
Bu tip bir organizasyonun geleneksel yapılarla karşılaştırıldığında daha az idare katmanı bulunması nedeniyle düşük maliyet avantajı olmasına rağmen, pozisyonuna rapor veren çok fazla kişi bulunmasından dolayı ast müdürlerin işini izlemek, kontrol etmek ve anlamak konusunda patronun zorluk çekmesi dezavantajına sahiptir. Diğer bir dezavantaj da, iletişimin çok yanal odaklı hale gelmesidir. Dikey ve yanal bir odaktan belirgin olarak organizasyon içinde bilgi veya onay amaçlı olarak yukarıya doğru düzgün iletilmeyen sonuçlar meydana gelir. Düzgün kontroller ve denetim olmadan bazı önemli kararların verilmesine yol açabilir.
Bu dezavantajlar sıklıkla kendisini güvenli kusurlarda ortaya koyan kontrol kaybına yol açar.
Matris idare yapı
Matris idaresi, personeli daha az müdür, daha az personel ve daha az altyapı ile idare etme şeklidir. Teori cazip olsa da bana güvenin; uzak durun!
Basitçe söylemek gerekirse, matris idaresi şirket hedeflerine ulaşmak için sorumlu müdürler tarafından yararlanılan bir insan havuzu kullanır. Diğer bir deyişle, personelin birden fazla patronu olabilir. Matris idareli organizasyon yapıları birden fazla müdüre sorumluluğu gösteren pek çok noktalı çizgiler ile nitelendirilir. Kişilerin her biri hedeflerine ulaşmak için kaynaklar konusunda rekabet eden, dörte kadar patronu olması akla sığar değildir.
Bu durum kısa vadeli kurumsal hedeflere ulaşmak için kullanışlı olabilse de, deneyimlerim uzun vadede sürdürülebilir bir yapı olmadığı yönündedir. Çok kısa bir sürede, sorumluluklar bulanıklaşır, iletişim sistemleri herkesi memnun etmek için gerekli olan karmaşıklığa rağmen etkisiz hale gelir ve en önemlisi kaynak pastasından kendi payları için yarışan müdürler arasında bölge savaşları çıkar. Bu durum verimlilik, sürekli gelişme, iyi bir güvenlik kültürü veya güvenli iş uygulamaları için uzun vadede yardımcı değildir.
Şirket yapılarını incelediğinizde matris idaresi kısa vadeli bir idari çözüm olabilirken, uzun vade de kurumsal takım çalışmasına katkıda bulunmaz, uyumsuzluğu ilerletir, iletişim zorluklarına yol açabilir. Rol karışıklığına, yetersiz idari kontrole ve sonunda verimsizliğe yol açacaktır. Emniyet bağlamında bu yapının emniyet üzerinde olumsuz bir etkisi olacak görünmez eksiklikleri vardır.
Geleneksel Hiyerarşik Yapı
En geleneksel organizasyonel yapının bir CEO’su ve ast müdürler ile personel katmanları vardır. Aşağıdaki şema bu tip yapıyı gösterir. Daha önce belirtildiği gibi, ben bir idari guru değilim, fakat araştırma ve gözlemlerime göre bir CEO dört veya beşe kadar doğrudan raporu çok zorlanmadan idare edebilir. Bu doğrudan raporlar da yedi veya sekiz asta kadar idare edebilir. Bunun bir, dört, yedi kuralı olarak adlandırıldığını duydum ve çoğu zaman gayet iyi çalışıyor gibi görünüyor.
Bazen, fonksiyonel alanlar personellerin çok iç gözlemsel hale geldiği fakat iyi bir CEO’nun takımlarının “koloni karakolları” serisi değil de bir “şehir topluluğu” halinde iletişim kurabilmesini ve birlikte çalışabilmesini sağladığı silolar haline gelebilir.
Hem çalışan, hem de yönetici olmuş biri olarak, benim açımdan bu yapı ‘SMS’ önemli olduğu neredeyse tüm organizasyonlar için en iyisidir.
Mehmet Ali ATAMAN
